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餐企如何突破增长瓶颈?

来源:鸡本无敌   浏览次数:   更新时间:2020-03-19

  2018年餐饮业营收首破4万亿,当时业内留下了“2019年餐饮业营收能否破5万亿”的追问,从年初到近期,整个餐饮业一片“朝气蓬勃”,一边是大量门店、品牌的关门歇业,一边是新开业门店的喜气洋洋,场景进退自由的开放使得餐饮业一路小跑前进。

  基于市场经济的体制,餐饮业整体营收一晃就从改革开放初期数十亿的“小山头”迈向了数万亿的“新高峰”,当下该数值还在持续增长,然而它的极限在哪儿,增长的数值是否有顶峰,目前还没有经济学家对此进行发声。

  可以肯定的是,对于餐饮这门生意,只要“城市经济”依然火热,那么餐饮业的增长几乎就没有倒退这一说。

餐饮业的变化与呈现

  门外人可以尽情思考餐饮业的数值规律,而餐饮人却没有这样的闲情雅致,他们长期在一线、在市场,对于餐饮业的变化与呈现,餐饮人是更加有发言权的一方。

  问题是发言权并不意味着主导权,餐饮人在局内既是玩家,也是NPC(非玩家角色),更是游客,甚至偶尔还能扮演BOSS这一角色。其中,餐饮人角色的转变并不来源于心态,根源在于企业方的布局,更客观些说,根源在于企业方布局带来的“双增长”(即市场增长与品牌增长),我们还可以肯定地说,企业的增长也就意味着局内玩家身份的转换与升级。

  从单店到多店再到连锁,局内人在多个阶段的齐步并进,更是代表了企业的终局与目的。市场也总是告诉我们,企业各个发展阶段的逻辑是不同的,其中,企业如何完成各个阶段的升级,其逻辑是什么,又如何转变,这成了餐饮人在局内不可避免的头等大事儿。

  收入并不等同于增长,收入的叠加和递增也不一定等于增长

  增长并不是收钱,收钱也和增长没有绝对性的关联。

  增长需要数据的统计,在统计前,餐饮人需要对数据有清晰的认知。

  对于一家餐厅来说,先得有一个统一的账户,顾客付钱到里面,支出也从里面扣,先得保持进出账的可控。

  如何确定增长呢?有些人认为到月底的时候,老板一看账户的钱比上个月多了,他就能大概确定这个月做到了增长同时也赚了钱。

  在这一家店里,老板从数值对比来确保是否赚了钱,再确保赚了钱就等于增长,但具体增长多少,老板并不知道。

  我们要说一个实际的问题,在数据方面,数值的增加并不意味着赚钱。比如说上个月的钱有几笔支出花到餐饮以外了,这时候数值的增加可能仅是因为本月没有非餐饮的支出而已。

  那么,如何才能确保增长呢?

  商业上有个盈亏平衡的数值,我们用阿基米德原理的浴缸来具体阐述:

如何才能确保增长呢

  假设1:浴缸的大小是不变的

  假设2:浴缸容积的数值等于餐厅盈亏平衡点的数值

  假设3:餐饮人要做的事儿就是往浴缸注水

  假设4:收到的钱就是注入的水

  结论1:浴缸的水满了,代表到了盈亏平衡点,餐厅此时不盈利也不亏钱。

  结论2:溢出来的水,就是盈利的部分。

  结论3:溢出才等于盈利,非溢出的增长不等于盈利。

  这也就意味着:即使餐厅这个月的收入比上个月多,但如果水没有溢出来,那还是等于没有盈利,要清晰知道餐厅是否盈利了,就得先算出来自己餐厅的“浴缸”容积有多大。

  PS:“浴缸”的大小并不是固定的,它会随着餐厅(品牌)各类基本建设的支出而发生一定的变化;本篇不讨论不盈利但保持增长的案例,在实际经营中,即使餐厅多个月不盈利但保持增长,该餐厅依然可能倒闭。

  对比阶段性盈利的数值,就可以得出增长的数值,从增长的数值就可以得出增长率。

餐饮业盈利和增长有什么关系呢

  那么,盈利和增长有什么关系呢?举个例子,某门店在一月份赚了10万,同年二月份也赚了10万,如果相邻两个月没有其它特殊的支出,这个情况就是盈利但没有增长(具体来说是环比没有增长)。

  由此就很清晰了,盈利是计算出来的,而增长是对比出来的。

  PS: 还有另一种情况,如果上个月亏1万,这个月亏5千,这个情况就是不盈利但做到了增长,这就是不盈利但保持增长的例子,在实际经营方面,这样的增长意义不大,属于“正向但麻痹式的增长”。

  我们再来思考一个问题:是什么推动了增长?

  从一家店到另一家店,开新店复制的不是菜单,而是增长模式

  如果餐饮老板知道自己的店做到了持续盈利,那就可以算出确定的增长率,如这个月与上个月的环比增长率,今年这个月和去年这个月的同比增长率等,在二度正向且盈利的增长率面前(年周期保持同比增长和环比增长),就意味着餐厅可以开分店了。

  一般情况下,一家店保持盈利且持续增长,起码可以确定该品类和品牌具备一定的市场竞争能力和盈利能力。

  老店赚了钱,同时保持着盈利和增长之后,大多老板会拿出钱再开一家店,那么,这家新店有多大几率会存活并保持和老店一样的盈利和增长?

  市场总是告诉我们:即使老店赚钱,老板用老店的钱去开新店,但新店能否活下来这是一个未知且不确定的情况。

  这就不禁让人疑惑,老店在市场打磨了那么久,把打磨好的人才和产品带到新店,为什么还会存在着一定的未知?

  从显性因素看,商圈不同导致的竞争不同,这也必将影响新店的竞争力发生“反比的变化”,比如说一个品牌的综合竞争力是70分,如果它去了综合竞争力只有50分的商圈,那么这个品牌必然会盈利,而如果综合竞争力只有70分的品牌去了综合竞争力达到80分的商圈,那么这个品牌的存活将会非常艰难。

招牌菜是辣子鸡川菜

  再具体些说,如果这个品牌经营的是川菜,招牌菜是辣子鸡川菜,而在新商圈调研的时候,老板发现辣子鸡川菜在该商圈被做烂了,这就意味着原有的打法得升级,在定位不变的情况下,品牌方需要评测自己还有哪个产品可以在这个商圈做起来,然后用新的产品作为王牌打入该商圈。

  但前提是:这个品牌在开分店前,得先知道自己的定位和优势是什么,还得确保这个优势得到了市场的验证,从中来确定自己的增长模式是什么,有了增长模式,就可以用梳理出来的增长模式去开新店。

  如果我们去看市场上做大做强的品牌,就会发现一个事实:中国的肯德基和美国的肯德基并不完全一样,北京的海底捞分店和成都的海底捞分店也不一样,有些品牌甚至跨了同一城市的不同区就有差异,但这并不妨碍消费者的认知和消费热情。

  由此,我们可以总结出一个逻辑:开店不是菜单的复制,而是品牌可验证增长模式的复制。“品牌可验证增长模式”不是封闭的,而是一个开放且可升级的系统。

  确保盈利和增长率,再确定增长模式的落地,最终还得推开“连锁管理”的大门

  增长模式就像品牌方孕育出来的一颗种子,把它放到另一个环境也可以重新长出来。企业在发展中要做的事儿就是找到一块适合种子发芽和生长的土壤。

  在之前的市场调研和探店中,筷玩思维也发现了另一些情况,如有些餐饮人开了五六家门店,但对于自身的增长模式,却几乎没有清晰的认知。

  不可否认,有些老板光是把第一代门店直接复制出去,然后随着时间在市场中微调,也有七八家门店都能盈利的情况(大多为自营)。在另一边,也有一些品牌从未思考过何为增长模式,比如说有些品牌通过第一家店的试水和摸索,然后写个PPT,搞定供应链后就放加盟,加盟商们考察老店是否盈利,然后拿着标准化内容就开了店,其中,有能盈利的,也有不盈利的。

确保盈利和增长率

  从上述这两种模式,无论自营还是加盟式扩张,很多老板们发现新店的存活率其实根本就不可控,即使在新店落地前做了大量且客观的选址调研和商圈调研等,但依然找不到不可控背后的原因。

  至于为什么,我们并没有说新店不可控的背后就一定是增长模式不清晰的问题,但可以肯定的是,如果门店清晰了自身的增长模式,这对于新店的扩展一定是有用的。

  举个例子,从老店到新店,餐饮老板在提炼出增长模式后,起码落地效率和资源分配就做到了大幅提升,老板可以根据这个模式去选商圈、配人,然后新店就可以“相对客观些”地开起来了。

  对于开分店的同时,很多餐饮人都曾经思考过一个问题,什么叫连锁门店?有七八家门店算不算连锁?比如说张老板开了7家门店,这7家门店店长都向他汇报,这算不算连锁?

  鸡本无敌认为,连锁门店和门店数量并没有绝对性的关系,所谓连锁指的是多家门店的信息都归品牌“背后的赋能团队”管理,门店提供一定的利润养活品牌“背后的赋能团队”,而这个“背后的赋能团队”可以给任一或者所有门店提供帮助,同时这多家门店包括品牌“背后的赋能团队”都有共同的市场愿景:齐力扩充品牌方的生态系统。

  来源:红餐网

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标题:餐企如何突破增长瓶颈?

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